Комбинацията от високоскоростен глобален растеж и амбициозното орязване на разходите доведе до пропуски в качеството, които опетниха някога могъщата марка. Как се обърка всичко?
Шефовете на Toyota Motor винаги са били фанатици по отношение на пестеливостта, и в продължение на много години това беше нещо добро - както за фирмата, така и за клиентите й. Японският производител на автомобили редовно намаляваше отоплението в общежитията на служителите си в работно време и слагаше на копирните машини цената на копие, за да възпрепятства прекомерната им употреба. Неговите инженери си сътрудничеха с доставчиците за постигане на по-ниски цени, без да се прави компромис с качеството. И все пак в средата на миналото десетилетие това качество на Toyota се превърна в порок.
Така твърдят настоящите и бивши ръководители на автомобилни фирми, които сега се опитват да обяснят как Toyota, с блестящата си репутация за инженерно съвършенство, се подхлъзна в такъв мащаб, изтегляйки 8 милиона коли заради механични повреди, свързвани от американските регулаторни органи с 51 смъртни случая. Преди ръководителите на компанията да знаят, че заяждащият педал на газта причинява катастрофи, един от висшите мениджъри заявява, че един от простите производствени процеси понякога би могъл да предизвика къси съединения и пожари като пряк резултат от икономиите за сметка на качеството. Това е било само един ранен знак, че целта да се намаляват разходите е отишла твърде далеч.
Тези проблеми в производството са се случили през 2006 г. - година след като президентът на фирмата Кацуаки Уатанабе се хвалеше, че е намалил глобалните оперативни разходи с над $10 млрд. в предишните шест години - въпреки впечатляващата серия от растеж на приходите и увеличение на глобалния пазарен дял в средата на последното десетилетие. След това Toyota завъртя пресата за допълнителни икономии. От фирмата поискаха от доставчиците си да проектират части за техния седан от средния клас за американския пазар - Camry, които да са с 10% по-евтини и с 10% по-леки. Най-високопоставеният ръководител на фирмата в САЩ Джим Прес предупреди шефовете си в Япония, че започва да се губи качеството на автомобилите. Но това предупреждение очевидно не е имало ефект.
Миналият през редизайн Camry, представен през 2006 г., демонстрира притеснителни дефекти в тапицерията и подплатата, която покрива отвътре покрива на колата. Под натиска да се намаляват разходите, основният доставчик за Camry - свързаната с Toyota компания Toyota Boshoku, беше избрала материал от въглеродни влакна, който не беше одобрен от инженерите на Toyota. Тапицерията се произвежда чрез компресиране на слоеве от материали чрез определено количество топлина, за да се формоват. В този случай въглеродните влакна изискваха толкова много топлина, че тапицерията можеше да се подпали.
Toyota отстраниха проблема, но когато северноамерикански доставчик на резервни части, проявяващ интерес към работа с производителя на автомобили, разглоби произведен през 2007 Camry, инженерите му бяха учудени до каква степен традиционната качествена изработка от Toyota е била развалена от години на козметични корекции. Уплътнението на тавана на колата, макар и отговарящо на изискванията за сигурност, беше изтънено, за да се пестят пари. Поставката за слънчеви очила използваше по-чуплив тип пластмаса от предишните модели. "Колата беше направо базова в онзи момент," казва представител от висшите етажи на фирмената администрация, пожелал анонимност.
Toyota настояват, че акцентът им върху цената не е навредил на потребителите. "Не е вярно, че чрез понижаването на цените автоматично се влошава и качеството," казва Джим Уайзман, вицепрезидент по корпоративните комуникации на Toyota за Северна Америка. "Всеки производител на автомобили трябва да запази конкурентоспособността по отношение на цената."
Това е истина, но вероятно не и със скоростта, с която Toyota подходи към орязването на разходите и бързата експанзия при трима последователни президенти: Хироши Окуда (1995-1999), Фуджио Чо (1999-2005) и Уатанабе (2005-2009). Следващите шефове на Toyota ще прекарат години в разчистването на създадения от тях хаос.
По последна информация фирмата е изправена пред 109 колективни иска и 32 индивидуално заведени дела в съдилища в САЩ и Канада. (В доста добре отразен в медиите инцидент на 8 март притежател на произведен през 2008 г. Prius губи контрола над колата си на междущатската магистрала в Калифорния и се е наложило да бъде спасяван от полицията.)
Колкото и тежки да са настоящите трудности, те са симптом за по-голям проблем в Toyota: фирмата се отклони от пътя си в търсене на свръхбърз растеж, пазарен дял и растеж на производителността в продължеие на години. Всичко това бавно притъпи отдадеността на качеството, вградена във фирмената култура на Toyota.
"Основната причина за проблемите им е, че фирмата беше буквално отвлечена преди няколко години от чужди на фамилията Тойода, ориентирани към финансовите изгоди пирати," заяви Прес в скорошно интервю за Bloomberg News. Някога най-високопоставеният американец в фирмата, с място в борда на директорите, Прес напуска през 2007 г. и се присъединява към Chrysler като заместник-председател на борда на директорите и президент, но напуска и оттам след фалита миналата година. Според него финансовите пирати "нямаха необходимия характер, за да поддържат акцента върху удовлетворяването на потребителите над всичко."
Въплъщението на характер в Тойота, както всички новоназначени инженери там научават, е Таичи Оно, новатор, известен като гения, създал Toyota Production System. С шепа други ръководители на фирмата през 50-те години Оно разработва набор от вътрешни правила за ефективност при производството на автомобили, които по-късно еволюират в такива концепции като производство със скромни разходи и управление на складовата наличност без съхранение на големи запаси. Идеите на Оно не само променят автомобилната индустрия, те променят производството в края на XX век. В сърцевината им е заложена любов към детайла и благородна пелестеливост, която избягва разхищенията от какъвто и да е вид. Докато обаче принципите на Оно са се предавали на следващите поколения шефове на Toyota, чистотата на посланието изглежда малко по малко се е изгубила.
Традициите на фирмата започват да се променят през 1995 г., когато възрастните членове на фамилията, ръководена от тогавашния председател на борда Шоичиро Тойода, избират Окуда да оглави фирмата след 68-годишния Тацуро Тойода, сполетян от сърдечен удар. Смята се, че тогава фирмата е изгубила преднината си, и Окуда (който има черен пояс по джудо) е точно типът човек със склонност към твърдите промени, който да помогне изгубената преднина да бъде наваксана.
В области като счетоводството и покупките за международните и японските продажби, той е постоянният мениджър, който държи да тества всяка разработвана от Toyota кола. Понякога е недипломатичен. През 1995 г. Окуда нарича своите конкуренти от автомобилния бизнес от Детройт "тъпи", защото се опитват да внасят огромни коли, зле пригодени за тесните японски улички.
Toyota има нужда от директния подход на Окуда. Безцеремонното взимане на решения и лошото им изпълнение водят до сериозни грешки. Toyota дълго се придържа към консервативно оформени седани, когато всички в САЩ и Япония искат по-дръзки SUV модели. Също така японците доста нескопосано се опитват да наложат на пазара някои важни за тях модели. Представеният в САЩ пикап T100 е с недостатъчно мощен двигател, а редизайнът на Corolla през 1995 за японския пазар не се състоя.
Окуда и екипът му запонаха да обръщат тенденцията в областта на продуктите, като същевременно се захващат с една от най-агресивните отвъдокеански експанзии в историята на автомобилостроенето. Между 1995-а и края на 2009 г. Toyota почти удвоява броя на отвъдокеанските си фабрики и производствени мощности в Северна Америка, Азия и Европа (увеличавайки ги до 50) - в опит да подобри присъствието си на повече пазари и да избегне потенциалната търговска съпротива на износа на автомобили от Япония. Това съвпада с агресивно пускане на пазара на нови продукти - от квадратния Scion xB през пикапа Tundra до компактния хибриден компактен модел Prius. В САЩ Toyota увеличават пазарния си дял "с невиждана дотогава скорост от никой друг производител на автомобили," казва Коджи Ендо, аналитик от токийската фирма Advanced Research Japan.
Към края на 90-те години седанът Corolla и джиповете 4Runner и RAV4 се продават добре, има и планове за инвазия в свръх-печелившите категории на американския автомобилен бизнес - минивановете и големите пикапи. На изключително важния северноамерикански пазар Окуда харчи много пари, за да удвои общия капацитет на производството на автомобили - до 1,2 милиона през 1998 г. За да стартира минивана Sienna, той разширява капацитета на фабриката на Toyota в Джорджтаун, която вече е база за производството на седаните Camry и Avalon.
В ранните години, когато Окуда е на поста президент, се говори много за завземане на 10% дял от световния автомобилен пазар. По времето, когато той става председател на борда през 1999 г., за да отстъпи мястото си на Чо, целта вече е 15%. Чо е по-малко екзотичен от Окуда и е учил право в престижния Токийски университет. В началото на кариерата си Чо е впечатлен от Toyota Production System и овладява най-добрите й практики. (Той прилага в действие това познание през 1988 г., ръководейки фабриката в Джорджтаун.) Чо често говори за "критичността на скоростта" в цикъла на развитие на продукти и колко важна е реакцията на промените в пазарната ситуация. Правилата на Оно започват да се превръщат в нещо, което вече е трудно да разпознаем.
През 2003 г. много неща вървят както трябва в Toyota. Печалбите растат, а през ноември тази година фирмата се радва на пазарна капитализация от $110 млрд. - повече от тази на GM, Ford и DaimlerChrysler, взети заедно. (В наши дни, въпреки проблемите си, Toyota се оценява на $132 млрд.) В САЩ марката най-после лансира силна серия от високопечеливши джипове, някога светилището на печалбите на американските автопроизводители - вариращи от струващия $19 000 RAV4 до предлагания за $65 000 Lexus LX470. Междувременно Prius стартира възхода си, създавайки масов пазарен интерес към колите с екологична насоченост.
По същото време Чо, Окуда и други висши ръководители прокарват програма, наречена CCC21 ("Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century"), стартирана през 1998 г. При реализацията на CCC21, всяка една подробност е важна. Например дизайнерите на Toyota анализират отблизо дръжките, монтирани над вратите в повечето коли. Работейки с доставчиците, те успяват да намалят броя на частите им от 34 на пет, което помага да се намалят разходите за доставки с 40%. Промяната намалява необходимото време за поставянето им със 75% - до три секунди. "Натискът е да се орязват разходите на всеки етап," казва тогава Такаши Араки, мениджър по проектите в производителя на автомобилни части и партньор на Toyota Aisin Seiki пред BusinessWeek.
Когато президент става Уатанабе, който е завършил икономика, компанията има невероятни резултати. На поста главен изпълнителен директор за по-малко от 3 месеца, Уатанабе казва на среща на нюйоркската финансова общност в Манхатън на 12 септември 2005 г., че CCC21 е изстискал повече от $10 млрд. като спестявания за шест години. "При реализацията на CCC21, която провеждах, Toyota реализираха консолидирани понижения на разходите с повече от 200 милиарда йени ($2.2 млрд.) годишно," казва той.
Това не е достатъчно. След това идва това, което той нарича "агресивна версия на CCC21," наречена Value Innovation. Тя обещава още икономии, като направи цялостния процес на проектиране по-евтин и бърз, допълнително намалявайки броя на частите, разходите на производството и времето до появата на пазара. Toyota успява да намали необходимото време до пускането на моделите в производство, след като дизайнът бъде завършен - до около 12 месеца, в сравнение със средна стойност за индустрията между 24 и 36 месеца.
Надуването на балона на кредитите и нарастващите цени на имотите в САЩ карат американците да купуват Camry и Lexus джипове в огромни количества. Toyota натрупват $55 млрд. оперативни приходи между 2006 и 2008 г. Акциите, търгувани в Токио (Toyota също така е листвана на борсите и в Ню Йорк и Лондон) скачат със 112% от средата на 2005 г. до февруари 2007 г.
Но по време на тези години на свръхскоростен растеж вече има признаци за проблеми. Тогава Прес, най-високопоставеният ръководител на Toyota Motor в САЩ, предупреждава шефовете си, че качеството спада и че регулаторните органи гледат с по-критично око на производствата.
Отчетите за по-сериозни проблеми започват да привличат вниманието на американските регулаторни органи доста по-рано през това десетилетие. National Highway Traffic Safety Administration стартира осем разследвания на безконтролно ускоряване на автомобили на Toyota от 2003 до 2010 г., според групата Safety Research & Strategies, намираща се в Рехобът (Масачузетс). Тя събира данни от NHTSA и други източници за адвокатите на ищците и потребителите, въпреки че проблемите на производителя на автомобили стават масово известни на потребителите едва тази година.
Печалбите на Toyota, както и на цялата индустрия, минават през неприятен поврат от края на 2007 г., когато удря финансовата криза и цените на петрола достигат пика от $145 на барел през юли 2008 г. - комбинация, която докара глобалната рецедия, причинила фалита на GM и Chrysler. През септември на среща с инвеститори на Тойота в Токио Акио Тойода, който наследява Уатанабе през юни 2009 г., казва, че годишната цел е да се увеличат глобалните продажби с около 700 000 автомобила годишно- над 3 пъти повече от предишното увеличение. Целта надхвърля възможностите на фирмата и води Toyota до аутсорсинг на по-голяма част от проектирането към доставчиците.
На 24 февруари тази година, внукът на основателя на фирмата Киичиро Тойода каза по време на изслушване пред комитета на Конгреса: "Боя се, че темпото, с което растяхме, е било твърде бързо.... Объркаха се приоритетите и не бяхме в състояние да се спрем, да помислим и да направим подобренията, в степента, в която бяхме в състояние да го правим преди."
Тойода и други висши ръководители на фирмата обещаха да отстранят проблемите с безконтролното ускорение на автомобилите и други пропуски в качеството, които изникнаха в много от техните модели. В опит да спечелят обратно клиентите, Toyota предлагат стимули от рода на безлихвени заеми и и по-ниска цена на лизинга, което може да провокира отново по-високи продажби. Все пак Тойода и неговият екип ще прекарат много месеци в опити да възприемат болезнения урок какво става с известна фирма, когато амбициите надделеят твърде много над традициите.
