Какво си представяте, когато чуете Device Value Chain? Вероятно имате нужда от разяснения, може би и от превод. Аз също. Затова, когато седнах да изпия по кафе със Светлин, Нели и Орлин от отдела Device Value Chain на Yettel, за да ми разкажат малко повече за работата си и за живота в офиса, се безпокоях, че ще ми се наложи да ги моля да излязат от обичайната корпоративна лексика и да ми я обяснят възможно най-просто.
Е, не се наложи. В тяхно лице срещнах хора, които говорят човешки, български, ежедневен и разбираем език: не наричат подаръците "gifts", нито доставките - "supply". В рамките на повече от час чух от тях само една абревиатура - NPS, или Net Promoter Score, тоест, както Орлин поясни, "най-общо казано, оценката на клиентите за това как ние си вършим работата".
И употребата именно на NPS в разговора не беше никак случайна. Веруюто, което обединява целия екип и на Yettel България като цяло, е да не слагат на първо място задължителната печалба, а удовлетвореността на клиентите, изграждането на дългосрочни отношения с тях.
Device Value Chain представлява цялата хронология на пътя на едно мобилно устройство от производителя до клиента, а продължава да го следва и след покупката, със сервизната поддръжка нa Yettel. Трите направления в отдела съответно отговарят за определяне на портфолиото, преговори и доставки (Device Value Chain Section), търговска стратегия и разпределянето на продуктите по различните канали (Channel supply section), и сервизното обслужване и съдействието към клиентите след покупката (Service Department).
Всичко започва с определянето на продуктовото портфолио, за което отговаря секцията на Светлин Алипиев - Device Value Chain Section. В ръцете на екипа му са преговорите с доставчици, доставките на устройства, извършването на прогнози, разработването и реализацията на маркетинг план и маркетинг активности, както и тестването на устройствата, преди те да попаднат в търговската мрежа, и поддръжката на SIM карти и модеми.
Стандартно процесът по прогнозиране на портфолиото и покупките е на тримесечна база, но всъщност това се базира на ежедневната работа на екипа - презентиране на нови продукти, нови възможности, нови технологии. Всеки ден е различен, носи нови възможности и всъщност портфолиото е много динамично и никога фиксирано - за да се възползваш от добра възможност трябва да действаш веднага, обясняват от екипа.
В последно време фокусът е върху осигуряването на 5G устройства, но продължава да се набляга и върху 4G телефони като по-достъпни за редица клиенти. "Естествено, наблюдаваме какви са потребителските нужди", споделя Светлин, "когато получаваме чести запитвания за конкретни марки и модели през потребителската ни платформа, във всеки един момент се вслушваме и се съобразяваме с тях."
"Няма конкретен наръчник как да се прави портфолио, всичко зависи от нас - от нашия опит с годините, от това как усещаме пазара, какво се случва, какво предлагат производителите", продължава той. Именно възможността за взимане на отговорни и аргументирани решения, които се случват изцяло на локално ниво, го кара да обича динамиката на работата си.
Що се отнася до тестовия процес, той е изключително ключов за ценностите на компанията.
"Не допускаме в портфолиото, в магазините и в продажба устройство, което не е минало всички възможни софтуерни тестове през няколко звена, до последния детайл - съобщения, конферентни разговори, камера, снимки", категоричен е Светлин. "Случвало се е да забавим устройства, които вече са излезли на пазара, защото не бихме направили компромис с качеството, което предлагаме, в името на срокове и бързина, само за да сме първи. Не само продажбата е важна, но случващото се след нея - клиентът да остане доволен от избора си."
Същото се отнася и за преговорите с доставчици и партньори, за които разказва Орлин Поляков, мениджър на целия отдел Device Value Chain, известен с чувството си за хумор. (Има защо - разбирам, че той е "шефът" едва към края на разговора, тъй като непринудените отношения между тримата ми събеседници с нищо не издават наличието на определена йерархия между тях).
"Превес при преговорите не може да има, нужен е баланс и консенсус в името на обща цел - да бъдат удовлетворени клиентите", споделя той. Според него има две теории за извършването на успешна сделка: според едната преговорите са успешни, когато и двете страни станат доволни от масата за дискусии, а според другата - когато и двете страни остават с едно наум, защото са направили взаимни компромиси.
Той вярва във втората и въпреки това се стреми у партньорите да не остава недоволство. Отношенията с тях са станали особено важни през последните две години, заради пандемичната обстановка, която ги е изправила пред нови предизвикателства, изискващи взаимна подкрепа.
"Преговорите не са еднократен процес, който се случва сега, края на този месец или края на юли - преговорите изискват дълготрайни отношения и доверие, което се изгражда всеки ден, почиват на желание да си помогнем взаимно в различни ситуации", обобщава Орлин.
Все пак има определени ценности при определянето на портфолиото, с които екипът на Yettel не би направил компромис - като например стандартите за производство, за начин на труд, както и устойчивата и екологична продукция.
Нели Драгиева, ръководител на секцията Channel Supply Section, разказва за важността на взаимодействието между трите секции в рамките на отдела. Нейният екип отговаря за разпределението на стоката към търговската мрежа и най-бързото ѝ и ефективно достигане до клиентите.
"Целта на мърчандайзинг стандарта е да бъдат изложени най-новите и най-интересните модели, така че клиентът да може да го види и да го разгледа", разказва Нели.
Към момента Yettel има над 180 физически магазина, а някои от предлаганите модели се насочват изцяло към бизнес клиенти или се предлагат експериментално единствено онлайн, за да се наблюдават реакциите на потребителите.
Често се налага стратегията да се адаптира в движение. Ако интересът не отговаря на очакванията, екипът прилага различни стратегии за повишаване на продажбите, вкл. комуникационни кампании, таргетирано предлагане на определен сегмент клиент в избрани канали и др.
"Щом един продукт е в нашето портфолио, значи вярваме в него и трябва да разкажем историята му така, че да може и потребителят да повярва", убеден е Орлин.
Целият екип се гордее особено много с третата секция на отдела, а именно сервизното обслужване. Yettel разполага със собствен оторизиран сервизен център още от 2001 г., който му осигурява независимост от външна поддръжка и по-близък контакт с клиента. Средният срок за ремонт на устройство и връщането му обратно до потребителя е по-малко от 4,5 дни, а ключов елемент от изграждането на отношенията с клиентите е търсенето на непрекъсната обратна връзка от тях по отношение на качеството на предоставяната услуга.
Текучеството на кадри в сервизния център е впечатляващо ниско предвид комплексното естество на тази работа - медиация между компанията и клиента, който стандартно отива недоволен и напрегнат, защото нещо с устройството му не е наред. Екипът е изграден от невероятни професионалисти, сертифицирани и обучени по най-високите стандарти на сервизното обслужване.
Всъщност текучеството явно не е сред характеристиките на работата в Yettel. Както Нели, така и Светлин работят за компанията вече 15 години, а Орлин - от цели 18. И той, и Светлин са започнали пътя си от най-ниска позиция в тогавашен търговски обект на компанията.
Любопитствам какво ги е задържало в Yettel толкова дълго време, при все че в съвремието е далеч по-разпространено експертите да сменят работното си място на всеки 2-3 години в търсене на нови и нови предизвикателства. Е, оказва се, че предизвикателствата често ги намират в условия на постоянно променяща се бизнес среда, развиващи се отговорности в компанията, както и нововъведения от производителите.
"Нашата професия е доста динамична, няма рутина, всеки ден крие изненади", обяснява Светлин, а Нели допълва, че приятелските и човечни отношения в екипа са много решаващ фактор за нея. Няма възнаграждение и няма условия, които биха били достатъчно добри за един професионалист, ако такива отношения липсват, тъй като на работа човек прекарва горе-долу толкова значителна част от времето си, колкото и със семейството си например.
Говорим си, че принципно честата смяна на работни места е по-характерна за милениалите и за поколението Z. Само че се оказва, че в екипа на отдела има и доволно много представители на тези две придирчиви генерации.
"Ако си намериш работа, която обичаш, няма да работиш нито един ден до края на живота си", мъдро споделя Орлин, а колегите му се шегуват, че е помъдрял вследствие на това, че наскоро е бил рожденик. Разказват ми, че рождените дни в офиса винаги се отбелязват в помещението за отдих, а екипът се старае тайничко да "разузнае" предварително кой кога е роден, за да измисли подходяща индивидуална изненада за празника му. "Получават се едни "малки" партита с по 50-60 присъстващи", смее се Светлин.
И тримата се радват, че вече са обратно в офиса, след като пандемията задълго ги е принудила да работят изцяло у дома. Продължават обаче да имат възможност за хибриден модел на работа, който компанията предлага на служителите си още преди това да стане практика, "before it was cool": 3 дни в офис, 2 дни, откъдето си пожелаеш и ти е удобно да работиш. Стига да искаш, разбира се.
Допивайки последната си глътка кафе, продължавам да опитвам да открия у Орлин признаци на класическо "шефско" поведение. Предизвиквам го да ми разкаже какво се случва, ако някой от колегите му на по-ниско йерархично ниво даде идея, с която той не е съгласен.
"Преди време се появи идея да предлагаме електрически четки за зъби в електронния ни магазин и аз бях категорично против, стори ми се безумно. Вследствие на това сега можеш да влезеш на www.yettel.bg или в избрани магазини и да си избереш електрическа четка за зъби, има търсене за тях", смее се той. И тримата са единодушни, че микромениджмънтът е лоша идея.
Може би в края на деня именно това има значение - да посрещаш професионалните си предизвикателства сред приятели, да работиш гъвкаво, да се чуват идеите ти и да има с кого да изпиеш по кафе и да си поговорите. На човешки език.
